ЦЕНТР ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Учет затрат по центрам ответственности При организации учета затрат на производство продукции работ, услуг особое внимание необходимо обратить на центры ответственности - структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы. Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция услуги , которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Оптимизация затрат центра дохода путём стабилизации графика

Главная Результативное управление Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО Чем сложнее структура компании, тем сложнее достичь запланированных целей компании полагаясь только на контроль за действиями сотрудников. В этом случае контроль за действиями может не привести к запланированным финансовым результатам компании и это связано с тем, что в сложных системах организационного управления контроль за действиями неэффективен.

В данном случае используются другие методы управления — управление по целям. В качестве целей могут использоваться такие цели как заданный финансовый результат в виде прибыли, рентабельности инвестиций и других финансовых показателей.

Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обяза- тельства, Поэтому абсолютные величины прибыли и стоимости активов Фактические данные о выручке корректируются на коэффициент роста.

Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии Щиборщ К. Благодаряспецификации делегирования полномочий подразделению,собственно и определяющих его статус какцентра ответственности, любые отклонения отплановых показателей фиксируются не только поместу возникновения, но и по ответственному лицу подразделению. Концепция учета-анализа поцентрам ответственности предусматриваетприменение к различным подразделениямпредприятия различных целевых функций, которыенаиболее эффективно стимулируют данныеподразделения в хозяйственной деятельностипредприятия.

Так, начальникпроизводственного цеха, как правило, имеет правосамостоятельно определять величину и структуруудельных затрат по выпуску тех или иных видовпродукции, в то время как сама структура ивеличина выпуска устанавливаются и жесткоконтролируются аппаратом управления в лицепланово-экономического управления ПЭУ. Если жецех переводится на хозрасчет это бывает в техслучаях, когда функции цеха полностью охватываютвесь производственный цикл по тому или иномувиду продукции , то полномочия руководителясущественно расширяются.

Он получает право вопределенных пределах самостоятельноустанавливать объемы выпуска, а оценочнымпоказателем деятельности цеха уже будет неуровень удельных затрат, а расчетная прибыль,определяемая как разница расчетной выручки повыпущенной продукции и величины фактическойсебестоимости выпуска. По критериям уровня полномочийруководителей подразделений в рамкахсуществующей на предприятии организационнойструктуры все центры ответственности можноклассифицировать следующим образом: Этот тип, как правило, наиболее приемлемдля административных департаментов предприятия функциональных служб , где трудно поддаютсяизмерению как затраты , так и результаты .

Нормативы, какправило, охватывают сферы прямых затрат труда,прямых затрат сырья и материалов и переменныенакладные расходы. Эффективность деятельноститакого подразделения, соответственно,измеряется размером позитивных или негативныхотклонений фактического уровня затрат отпланового нормативного. Как правило, этонаиболее подходящая схема для производственныхподразделений цехов.

Центры ответственности Выделение в организационной структуре компании центров финансовой ответственности ЦФО является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. В соответствии с современными представлениями, существует четыре вида ЦФО: Для системной работы с ЦФО финансовому директору необходимо знать основные задачи, ставимые и решаемые в соответствующих центрах ответственности.

Под центром затрат понимается структурное подразделение объединение структурных подразделений , рассматриваемое в финансовом смысле только как источник формирования основных затрат и место управления затратами. Наиболее часто в роли центров затрат выступают производственные единицы:

Центр доходов (income centre) — структурное подразделение на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центры хозяйственной ответственности Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра затрат отвечает за их уровень. Многие строительные организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать.

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее: Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы, но затраты на содержание этого центра незначительны и несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделением или даже участкам рынка.

Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта. Поскольку только размером прибыли можно определить эффективность работы строительной организации, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Увеличение прибыли предприятия

Управление предприятием через центры финансовой ответственности Управление предприятием через центры финансовой ответственности Современные условия развития рыночных отношений и усиления конкуренции как на внешнем, так и на внутреннем рынках предъявляют жесткие требования к системе управления российских предприятий. Одним из новых концепций управления для российских предприятий является система контроллинга.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности - это сегмент внутри предприятия, выделенный по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину. Предприятие можно рассматривать как совокупность текущей и инвестиционной деятельности.

Центры прибыли — это структурно более сложные подразделения, чем В частности, выручка центра доходов может состоять из: . инвестиции.

Понятие центров ответственности, их классификация Центр ответственности - это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью. В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция работы, услуги. Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией.

Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли. По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности разделяются на три вида: В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

Ключевые показатели

Целевая прибыль Определение Анализ целевой прибыли англ. - - , решает задачу определения целевого объема продаж или выручки, который позволяет покрыть все постоянные и переменные затраты и получить желаемую целевую прибыль в отчетном периоде. Другими словами, он отвечает на вопрос какой должна быть выручка для обеспечения заданной суммы прибыли. Методы анализа целевой прибыли Метод уравнений В основе метода уравнений лежит следующее равенство.

Оно может быть трансформировано следующим образом.

Различают центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций и др. не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода.

Делается это для того, чтобы оперативно контролировать затраты и результаты деятельности центров, оценивать деятельность руководителей. Такой учет и система контроля могут быть внедрены при условии точного определения сферы ответственности каждого менеджера. Различают три типа центров ответственности: Центр затрат контролирует только затраты.

Основная цель менеджера этого центра — минимизировать затраты на производство продукции. Итоги оценивают на основе сопоставления сметы и отчета о фактических затратах. Центр прибыли контролирует затраты и доходы выручку. Менеджер этого центра контролирует затраты, объем реализации и продажную цену внешнюю или трансфертную. Деятельность центра оценивают по отчетности, составляемой по форме отчета о прибылях и убытках организации.

Центр инвестиций контролирует затраты, доходы и капитальные вложения.

Раздел Контроллинг в системе управления организацией

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют внешние и внутренние , проводились наиболее эффективным способом. Структура сегментов для этих типов организаций обычно соответствует или структуре подразделении в линейно-функциональных и дивизиональных организациях , или проектам в матричных организациях.

В любом случае она привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных. Центр ответственности ЦО - это сегмент подразделение, группа подразделений, продукт и др. Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента.

центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого величины валового дохода (выручка – прямые затраты),; центр прибыли центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение.

Для каждого центра финансовой ответственности определяются формы бюджетного планирования и контроля, регламенты их исполнения, а также процедуры взаимодействия с другими центрами финансовой ответственности в рамках системы бюджетного управления. Различают следующие центры финансовой ответственности: Рассмотрим каждый из центров финансовой ответственности. Центр затрат отделения дорог, линейные предприятия, Структурные подразделения аппарата управления, объекты социальной сферы - профилакто-рии, жилой комплекс, объекты культуры и спорта, предприятия торговли и об-щественного питания: Процесс согласования бюджетов осуществляется в следующем порядке.

Плановые задания на квартал с разбивкой по месяцам представляются не позднее, чем за 55 дней до планируемого квартала. Согласование сводных бюджетов осуществляется по отдельным графикам, утверждаемым Вице-президентом, в следующем порядке: Департамент бухгалтерского и налогового учета: Департамент планирования и бюджетирования: Департамент планирования и бюджетирования совместно с Департаментом корпоративных финансов, Департаментом инвестиционной деятельности и Росжелдорснабом на основе проектов квартальных бюджетов осуществляет формирование и корректировку проектов месячных бюджетов по итогам их исполнения.

Бюджетирование для центров затрат и прибыли

Консалтинг по бюджетированию Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности ЦФО обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации см. Книгу 1"Бюджетирование, как инструмент управления". Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях см.

Основу инвестиционной деятельности предприятия составляет реальное центр затрат, центр прибыли, центр выручки и центр инвестиций.

В условиях реформирования Российской системы финансового учета, перехода на международные стандарты учета и финансовой отчетности особую актуальность приобретает и необходимость составления сегментарной отчетности. Такая отчетность не только отвечает потребностям внешних пользователей финансовой отчетности, но и формирует имидж предприятия, помогает более обоснованно оценить его активы.

В рамках ведения сегментарного учета и составления сегментарной отчетности, выделяют центры ответственности, а также финансовое планирование через бюджетирование доходов и расходов и центров ответственности, которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия. Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра.

Отчеты центров ответственности должны включать те статьи затрат и поступлений доходов, выручки , на которые может повлиять руководитель центра. Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Цель учета по сегментам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Реализовать данную цель возможно на основе анализа и оценки деятельности в разрезе центров ответственности коммерческой организации.

Центры финансовой ответственности

Центр затрат — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска.

Таблица 14 Классификация центров ответственности, приводимая Центр затрат, центр прибыли, центр доходов, центр инвестиций По месту в ности Центр затрат (издержек), центр доходов (выручки), центр прибыли.

Центр ответственности ЦО — это подразделение компании, чей руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность их использования. Формализованную систему центров ответственности также называют финансовой структурой. Виды центров ответственности Различают центры затрат управленческих и нормативных , доходов, прибыли и инвестиций. Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям компании, его деятельность оценивается по величине расходов пример таких центров — служба персонала, финансово-экономическая служба.

Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного планового уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг дирекция по производству, департамент закупок. Центр доходов ответствен за максимизацию дохода от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов отдельный магазин из торговой сети, департамент сбыта на монопредприятии.

У центра прибыли полномочия шире, он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации прибыли филиал компании. Задача центра инвестиций — получить доход на инвестированный капитал. Это не означает, что такое подразделение абсолютно самостоятельно в вопросах привлечения финансирования, просто его деятельность оценивается по отдаче на инвестированный капитал или по остаточной прибыли за вычетом процента на задействованный капитал.

Как видно, типы центров ответственности перечислены по нарастающей — каждый последующий ЦО свободнее распоряжается ресурсами, чем предыдущий, но и ответственности у него тоже больше. Тем не менее на практике часто встречается ситуация, когда при разработке системы бюджетирования больше всего внимания уделяется распределению ответственности, тогда как полномочия раздаются неохотно. Но по правилам менеджмента решение принимать должен тот, кто будет обеспечивать достижение соответствующей цели.

Применительно к бюджетированию это означает, что ЦО вправе самостоятельно составлять план естественно, согласующийся с общими целями компании , а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять.

Прибыль и рентабельность